前陣子下班，我像往常一樣掏出手機(jī)叫車。你猜怎么著？眼瞅著手機(jī)上的預(yù)估車費(fèi)，我心里直打鼓——這Uber現(xiàn)在到底怎么樣了啊？好像跟幾年前剛用那會(huì)兒，感覺不太一樣了。
記得早先，用Uber圖的就是個(gè)明白。上車前就知道大概多少錢，路線也清清楚楚，不用跟司機(jī)扯皮。但現(xiàn)在吧，時(shí)不時(shí)就聽到身邊朋友吐槽，說實(shí)際車費(fèi)跟app顯示的差了一截。我在網(wǎng)上也看到有香港網(wǎng)友分享經(jīng)歷，人家明明打表顯示是65.4港元，結(jié)果最后Uber App里扣了90塊車費(fèi)，還要再加5塊錢“行政費(fèi)”，氣得直接發(fā)帖“DC9係無一個(gè)無辜架”（沒一個(gè)無辜的）-2。更有常客無奈留言，說自己天天用Uber Taxi上班，“10個(gè)有9個(gè)都會(huì)入多”（10次有9次都被多輸金額），天天找客服投訴，心力交瘁-2。
這種關(guān)于費(fèi)用透明的疑問，確實(shí)是很多用戶心里的一根刺。說到底，大家關(guān)心“Uber怎么樣”，頭一個(gè)琢磨的就是“劃不劃算、靠不靠譜”。平臺(tái)收了服務(wù)費(fèi)，如果對合作車輛（比如的士）的收費(fèi)缺乏有效監(jiān)督，就容易出現(xiàn)司機(jī)把平臺(tái)抽成轉(zhuǎn)嫁給乘客、甚至亂報(bào)價(jià)的情況-2。這體驗(yàn)一打折，口碑自然受影響。
除了錢的事兒，乘車體驗(yàn)本身也是評價(jià)“Uber怎么樣”的關(guān)鍵。好在Uber自己也清楚，司機(jī)和乘客的關(guān)系是平臺(tái)的生命線。他們搞了個(gè)“180天改變”計(jì)劃，其中一個(gè)挺有意思的新功能，就是讓司機(jī)可以給打低分的乘客“貼標(biāo)簽”，比如“等待時(shí)間太長”、“耐心不足”、“態(tài)度不好”或者“臨時(shí)更改路線”等等-7。要是乘客30天內(nèi)因?yàn)橥粋€(gè)毛病被標(biāo)記兩次，App就會(huì)提醒你注意。這招挺妙，算是給雙方一個(gè)溝通的渠道，不光讓司機(jī)有處說理，也讓乘客知道自己哪兒沒做好，有助于提升整體的乘車氛圍-7。
不過話說回來，上面這些可能都是“眼前的事兒”。真正決定Uber未來會(huì)怎么樣的，恐怕是另一場更宏大的競賽——自動(dòng)駕駛。這可不僅僅是個(gè)技術(shù)概念，而是切切實(shí)實(shí)會(huì)顛覆整個(gè)出行行業(yè)格局的力量。摩根士丹利就有報(bào)告預(yù)測，到了2026年，自動(dòng)駕駛可能會(huì)在美國33個(gè)城市商業(yè)化落地，這被他們看作是行業(yè)的“奇點(diǎn)”時(shí)刻-5。
這對Uber來說是機(jī)遇也是巨大的挑戰(zhàn)。報(bào)告分析，未來美國的自動(dòng)駕駛市場可能被Waymo和特斯拉雙巨頭主導(dǎo)-5。如果它們都主要用自己的App接單，不通過Uber這樣的平臺(tái)，那Uber的生意可就受影響了。有預(yù)測甚至說，到2032年，Uber和Lyft可能只能拿到自動(dòng)駕駛出行市場的一小部分份額-5。這種壓力直接反映在資本市場上，有機(jī)構(gòu)因此將Uber的目標(biāo)股價(jià)調(diào)低了-5。
Uber當(dāng)然也沒坐著等。他們的策略很明確：自己不埋頭硬搞技術(shù)，而是當(dāng)“連接者”。去年夏天，他們宣布和電動(dòng)汽車公司Lucid、自動(dòng)駕駛技術(shù)公司Nuro合作，計(jì)劃在2026年之后，在美國大城市推出高端的自動(dòng)駕駛出租車（Robotaxi）服務(wù)，未來六年打算買至少2萬輛搭載Nuro系統(tǒng)的Lucid Gravity SUV-1-6。這手筆不小，光是給Lucid的投資就好幾億美元-6。這思路很“平臺(tái)”——聯(lián)合各路高手，快速把服務(wù)推向市場。他們的野心是在2026年底前，在全球超過10個(gè)市場提供自動(dòng)駕駛出租車服務(wù)-8。
所以，你要是問我現(xiàn)在Uber怎么樣，我覺得得分開看。作為日常打車工具，它在便利性上依然頂尖，全球网络和即時(shí)匹配的技術(shù)還是很強(qiáng)。但價(jià)格透明度、對合作司機(jī)/車輛的管理，這些直接影響用戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié)，確實(shí)能聽到不少抱怨，還有改進(jìn)空間-2-9。
而放眼未來，Uber正處在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。它從一個(gè)“燒錢”擴(kuò)張的明星公司，變成了一個(gè)覆蓋出行、外賣、貨運(yùn)甚至廣告的多元化盈利平臺(tái)-4。但它的核心出行業(yè)務(wù)，正面臨著自動(dòng)駕駛技術(shù)帶來的根本性重塑。它能否利用好自己的平臺(tái)規(guī)模優(yōu)勢，成功整合自動(dòng)駕駛服務(wù)，而不是被技術(shù)公司繞過，這將在很大程度上決定五年后、十年后“Uber怎么樣”這個(gè)問題的答案-5-10。
@城市夜歸人 提問： 老看到新聞?wù)fUber搞自動(dòng)駕駛，但咱們普通人打車，最近一兩年到底能不能體驗(yàn)到？還是只是畫大餅？
答： 這位朋友你好！你這個(gè)問題特別實(shí)在，感覺是畫餅還是真能吃上，大家心里都沒底。根據(jù)目前的消息，普通用戶很快（就在今明兩年）就有機(jī)會(huì)體驗(yàn)到了，不過可能僅限于特定城市。Uber走的不是“閉門造車”路線，而是和Waymo、Nuro、小馬智行這些自動(dòng)駕駛技術(shù)公司合作-8。
比如在美國鳳凰城，乘客已經(jīng)可以通過Uber App叫到Waymo的全自動(dòng)駕駛汽車了，車?yán)镎娴臎]司機(jī)-8。這是目前最成熟的公開服務(wù)之一。Uber自己的大動(dòng)作是和Lucid、Nuro合作，計(jì)劃在2026年晚些時(shí)候，先在一個(gè)美國大城市推出服務(wù)-1-6。他們和阿布扎比、迪拜，以及中國的科技公司也有合作計(jì)劃，正在中東和歐洲推進(jìn)試點(diǎn)-8。所以，它不是一個(gè)遙遠(yuǎn)的概念，而是已經(jīng)在幾個(gè)地方“上線測試”了。如果你生活在這些試點(diǎn)城市，最近一兩年內(nèi)很可能就會(huì)在App里看到“自動(dòng)駕駛”的選項(xiàng)。當(dāng)然，大規(guī)模普及到所有城市，那確實(shí)還需要好幾年時(shí)間。
@精打細(xì)算小能手 提問： 最關(guān)心費(fèi)用！都說自動(dòng)駕駛將來能省錢，那用Uber打無人車，會(huì)比現(xiàn)在打人開的車便宜嗎？初期會(huì)不會(huì)反而更貴？
答： 哈哈，這個(gè)問題問到點(diǎn)子上了，省錢才是硬道理！關(guān)于價(jià)格，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，從長遠(yuǎn)看，自動(dòng)駕駛肯定能大幅降低出行成本，但初期可能不一定便宜，甚至可能更貴。成本下降的核心在于“去掉司機(jī)”，這占了傳統(tǒng)網(wǎng)約車費(fèi)用的大頭。摩根士丹利的報(bào)告對比了數(shù)據(jù)，特斯拉的Robotaxi每英里成本大概0.81美元，而Waymo在1.36-1.43美元左右，這已經(jīng)展現(xiàn)了成本優(yōu)勢-5。隨著技術(shù)成熟和車輛大規(guī)模生產(chǎn)，成本還會(huì)降。
但事情沒那么簡單。初期車輛本身非常昂貴（集成了大量激光雷達(dá)、傳感器），研發(fā)攤銷成本高，而且為了保證絕對安全，運(yùn)營范圍可能受限（比如只在特定區(qū)域跑），效率不高。所以，一開始為了攤薄成本，價(jià)格可能對標(biāo)高端專車，主打嘗鮮和科技體驗(yàn)。Uber和Lucid合作的車型就是高端SUV-1-6，這暗示了初期的定位。只有當(dāng)車隊(duì)規(guī)模足夠大，實(shí)現(xiàn)7天24小時(shí)不間斷運(yùn)營，真正把車輛利用率提上去，“每英里成本”的威力才會(huì)發(fā)揮出來，票價(jià)才會(huì)顯著下降，甚至低于現(xiàn)在有人網(wǎng)約車的水平。這個(gè)過程，可能需要幾年。
@好奇科技宅 提問： 如果滿街都是無人車了，那現(xiàn)在的Uber司機(jī)怎么辦？平臺(tái)會(huì)不會(huì)直接不管他們了？
答： 這是一個(gè)非常重要且充滿人情味的問題。技術(shù)的進(jìn)步確實(shí)會(huì)改變就業(yè)結(jié)構(gòu)，Uber自己也必須認(rèn)真面對。完全“不管”的可能性很小，因?yàn)檫@會(huì)引起巨大的社會(huì)和法律糾紛。更可能的是一個(gè)漫長的、漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型過程。
自動(dòng)駕駛要想達(dá)到在任何時(shí)間、任何路況下都能完全替代人類司機(jī)的水平，還有很長的路要走。在很長一段時(shí)間內(nèi)，尤其是在復(fù)雜道路、惡劣天氣或特殊場景下，人類司機(jī)依然是不可或缺的。即使無人車普及了，也會(huì)產(chǎn)生新的工作崗位。比如，遠(yuǎn)程監(jiān)控和操作中心需要大量“車輛護(hù)航員”，在車輛遇到無法處理的情況時(shí)進(jìn)行人工干預(yù)；龐大的自動(dòng)駕駛車隊(duì)需要維護(hù)、清潔、充電/加油和調(diào)度管理人員。
對于Uber這樣的平臺(tái)，更現(xiàn)實(shí)的策略可能是逐步引導(dǎo)和技能轉(zhuǎn)型。例如，為現(xiàn)有司機(jī)提供培訓(xùn)，幫助他們轉(zhuǎn)向車隊(duì)維護(hù)、遠(yuǎn)程客服或線下運(yùn)營等新崗位。同時(shí)，自動(dòng)駕駛的普及會(huì)是區(qū)域性的、逐步推進(jìn)的，而不是一夜之間全球覆蓋，這給各方都留下了適應(yīng)和調(diào)整的時(shí)間。如何平衡技術(shù)創(chuàng)新與社會(huì)責(zé)任，將是Uber未來必須寫好的一份答卷。
